Binder+Co, Andritz und Miba zu Börse-Technologieführern gekürt

Es verstärke sich der Trend, dass immer mehr global agierende Nischen-Player an der Spitze stehen. Früher seien die Erfolge eher vom CEE-Thema getrieben gewesen, dort bestehe mittlerweile aber vielfach Konsolidierungsbedarf, um die Profitabilität zu erhalten. Heute gehe es nicht mehr um ein "go east", sondern um ein "go global".

Der steirische Maschinen- und Anlagenbauer Binder, der steirische Industrieanlagen-Konzern Andritz und der oberösterreichische Kfz-Antriebskomponenten-Hersteller Miba stünden beispielhaft für jene Technologie-Marktführer, die nach neuen Wachstumsmärkten Ausschau halten und sich dabei auch auf die Schwellenländer konzentrieren. Andritz sei ein gutes Beispiel für Risiko-Diversifikation, eine gesunde Kapitalbasis sowie eine strukturelle Flexibilität, also die Fähigkeit, Ressourcen rasch nach oben, aber auch nach unten fahren zu können. Binder habe sich sehr breit aufgestellt und seine Absatzmärkte gut diversifiziert. Miba sei international gut vertreten mit tausenden Mitarbeitern an 20 Standorten weltweit bis hin zu den Wachstumsmärkten in Asien.

Es setze sich der durch, der sich im Wettbewerb besser behaupte und eine passende Strategie habe. Binder, Andritz und Miba könnten ihre Produkte nur so gut verkaufen, weil sie Spitzenqualität hätten, trotz zweifellos höherer Preise. Die drei würden exemplarisch ihre Innovationskraft unter Beweis stellen.

Hoffmann vermisst in Österreich im Bereich neuer Technologien - also im High-Tech-Sektor und für Start-Ups - geeignete Rahmenbedingungen, damit hier ähnliche Erfolge eingefahren werden können. Es fehle dafür nicht nur die Tradition, sondern es fehlten auch die Finanzierungsmöglichkeiten für die Frühphase, noch ehe sich Firmen an die Börse wagen könnten. "Da mangelt es am institutionellen Rahmen, nicht an den guten Ideen", konstatiert der WU-Professor: "Ein Umfeld für Venture-Capitalisten oder Start-Ups fehlt bei uns einfach. Es ist schade, dass wir hier nicht auch die Innovationskraft nutzen können."

In der Langfrist-Performance-Bewertung heimischer Börsenotierter über 10 Jahre zeige sich, dass jene Unternehmen am besten reüssieren, die die nötige "Agilität" aufweisen, sich also gut anpassen können, und auch ihre Krisenfestigkeit unter Beweis stellen. Im 10-Jahres-Ranking an der Spitze kommt Andritz, gefolgt vom Feuerwehr-Ausrüster Rosenbauer, dem Öl- und Gaskonzern OMV, dem Ölfeld-Ausrüster Schoeller-Bleckmann Oilfield (SBO) und dem Kranbauer Palfinger.

Diese Top-5 hätten das bewegte Jahrzehnt inklusive Finanz- und Wirtschaftskrise angesichts ihrer hervorragenden Strategien und deren konsequenter Implementierung am besten überstanden. Die OMV etwa habe sich bemerkenswert neu fokussiert in Richtung E&P, SBO habe sich dank beachtlicher Managementfähigkeiten wieder aus der Krise herausgearbeitet, in der es plötzlich nur halb so viele Aufträge gegeben habe. Auf den Plätzen 6 bis 11 folgen im 10-Jahres-Ranking: Do&Co, Lenzing, Verbund, Semperit, BWT und die voestalpine.

Agilität (Veränderungsfähigkeit) und Resilienz (Krisenfestigkeit) sind für WU-Professor Hoffmann "die" wesentlichen Erfolgsfaktoren schlechthin. Es gehe zunächst um strategische Veränderbarkeit, um eine Anpassung an den Markt. Dazu müsse die gesamte Organisation, das Team, die Leitung extrovertiert und sensitiv sein und ständig im Dialog mit dem Markt und den Stakeholdern stehen. Auch die Strategie selbst müsse flexibel angelegt sein, Investments sollten am besten schrittweise getätigt werden, also nicht 100 Mio. auf einmal, sondern in mehreren Etappen (Ressourcenfluidität).

Bei der Widerstandsfähigkeit (Resilienz) gehe es primär darum, sich als Unternehmen oder als Unternehmenslenker die Risiken bewusst zu machen, sie auch einzugehen und aktiv zu managen. Natürlich müssten Risiken gestreut werden, mit "deep pockets", also vollen Geldtaschen, gehe das natürlich besser. Freilich stünden Agilität und Resilienz gelegentlich auch miteinander im Widerstreit, räumte der WU-Pressor im Gespräch mit der APA ein. "Eigentlich bräuchten wir den agilen Sumo-Ringer. Den gibt es aber nicht. Daher muss ein Management Zielkonflikte als konstruktives Spannungsfeld begreifen und mit solchen Trade-offs umgehen, das ist Leadership."

Entschieden zu passiv agiert wird nach Meinung Hoffmanns bei vielen Privatstiftungen, die als Unternehmensträger fungieren. Dort fehle oft der Mut, Upside-Potenziale auszunutzen - aus Angst vor Downside-Gefahren. Dies zeuge von mangelndem unternehmerischen Geist, wie er dem WU-Professor zufolge immer wieder in Stiftungsgremien vorzufinden ist. Oft werde die einfache Frage nicht beantwortet, wie man die Unternehmen nach dem Ableben des Stifters agil halten könne, meinte Hoffmann zum mittlerweile exakt 20 Jahre alten Privatstiftungsrechts in Österreich.

sp/ggr